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中粮国际公司

党的十八大以来，皇冠体育官网确立了“以我为主，立足国内，确保产能，适度进口，科技支撑”的新时期粮食安全战略，根据习总书记提出的“要有打造我们自己的国际大粮商的信心”的指示精神，中粮集团积极响应国家加快农业“走出去”战略，大胆探索国际化经营，开启了打造国际化大粮商的新征程。中粮国际作为中粮集团海外农粮业务经营唯一专业化公司，找准自身定位，重点强化在农业“走出去”中的领军作用，朝着6000万吨海外原粮掌控目标稳步迈进。

一、中粮国际整体情况

2014年10月至2017年2月，中粮集团携手国内外知名投资者成立了中粮国际，斥资40亿美元完成了对来宝农业、尼德拉两家跨国粮商的全资收购，组建海外农粮业务的管控平台。2017年5月16日，皇冠体育官网“一带一路”峰会上，在瑞士联邦总统洛耶特哈德的见证下，中粮国际与瑞士日内瓦州签订战略合作协议，设总部于日内瓦，与四大粮商同场竞技。

目前，中粮国际主要经营谷物，油籽，糖，棉花等产品线，资产和业务覆盖全球50多个国家和地区，在35个国家设立有子公司及办事机构，海外员工1.4万人。全年预计实现营业收入370亿美元，总资产126亿美元，累计经营量1.1亿吨，全年实现利润总额200万美元。服务皇冠体育官网安全和食品安全的主体地位和能力基本确立。

二、立足中国市场，打造国际化大粮商

习近平总书记在2013年皇冠体育官网农村工作会议上强调指出：“要借鉴国际大粮商的做法，到全球各地粮仓和主产区去建仓储物流设施，人家生产我们采购，掌控了粮源就掌控了贸易，就掌控了定价权。”

中粮国际坚决落实习总书记的指示，通过“走出去”，在全球更广阔的空间进行资源优化配置，打造世界粮食走廊。与“ABCD”等国际大粮商不同，中粮的国际业务植根中国市场，创造出全球供应链与中国需求相结合的特有商业模式。

以稳定的国内采购量推动上游的粮源掌控能力，提升粮食安全保障能力。 中粮国际作为中粮集团的大宗农产品海外统一采购和调配平台，以稳定超过3000万吨的国内采购量为支撑，通过掌控主要产粮国的关键仓储物流节点，在南美、东欧等优势产区掌控粮源，相当于为国家多掌控耕地8000万亩。

构建全球粮食贸易网络，以国内需求撬动全球贸易。 通过贸易体系的整合，中粮国际将国内需求与国际粮源及全球粮食贸易网络相结合，国内物流、加工、分销网络与全球供应链有机对接，基本形成连接6大洲的贸易渠道，海外粮油经营量超过1亿吨，约占全球贸易量的12%。

整合全球农业资源，控制农业价值链的关键环节。 中粮国际建立了在全球粮食主产区的战略资产网络，布局与掌控全球粮食贸易价值链关键环节，全球物流中转能力近3500万吨、码头仓储能力约250万吨。同时，还依托码头和压榨厂的地理优势，在黑海地区有效提升粮源掌控能力，完善“一带一路”布局，在黑海地区的出口量超过400万吨，成为罗马尼亚等国最大的粮食出口商。

通过完善全球供应链布局，中粮国际逐步打破“ABCD”四大国际粮商对粮源、信息、定价机制的垄断，由过去完全处于价值链下游的弱势买家，成为能够深入到全球粮食贸易价值链核心环节、有能力积极参与全球竞争的全球重要粮商。

三、使命引领，打造真正参与全球竞争的国际一流农商企业

2017年1月，中粮集团党组任命集团党组成员、常务副总裁迟京涛带领团队全面掌控中粮农业和尼德拉，深入推进国内外业务一体化。围绕“立足中国市场，发展全球业务”的战略目标，中粮国际在管理和经营上获得全方位提升，圆满完成了集团赋予的“控制风险，完成整合，扭亏为盈”三大任务，为公司下一步的发展打下了坚实基础。

1.战略引领，明确方向。 中粮管理团队首先梳理业务现状，进行全面对标，结合中粮集团“十三五规划”要求，短时间内明确了整体发展方向、商业模式和关键差异化要素，确定了“品种为主，区域为辅”的矩阵式管理架构，以及非核心主业的剥离计划，并最终形成中粮国际的使命、愿景、战略和核心价值观。随后，以战略为准星，中粮国际团队进一步完善组织架构、建立健全考核机制、完善人才队伍建设，合理规划投资，逐步完善在全球主要粮源产地的供应链资产布局，加强海外粮源掌控能力。

2.建立中外结合的国际化团队。 中粮国际对组织架构进行了重新定义，从国内选派了一批高素质的经理人出任核心岗位，业务上实现对谷物及油脂主业的掌控；职能上实现与集团总部管控要求的全面对接；管理架构上，形成集团派驻人员与市场化选聘的外籍人员分别任部门正副职，协同工作的局面。团队到位后，持续加强了中外团队的融合和建设，既贯彻中粮集团的管理体系，又遵循国际化要求，推动中外团队融合，消除文化冲突，保证了经营团队打硬仗，打胜仗。

3.扎实推动深度整合，全面加强深度管控。

一是公司成立整合委员会，领导各工作小组有序推进深度整合。 2017年4月，中粮国际以12种语言向全球宣布达成正式管理整合，实现“一个团队，一个声音，一个中粮，一个梦想！”皇冠体育官网6月前，公司将进一步完成全球法人整合计划，将原有的11级法人实体削减至6层，200多家法人实体削减至130家，进一步实现整合效益，降低管理成本。

二是高度强调风险意识，形成立体风控网络。 纵向，建立了五个层级的分级风险管理体系，实现了对市场、信用、操作等主要风险点的有效管控，杜绝了2017年度重大风险事件的发生；横向，加强一体化管控体系，明确了财务，风控、审计的各层级负责人由总部直接委派，向总部直接汇报，并推动全面预算管理，定期运营分析，刚性预算考核等管理手段落地。

三是启动“品种线为主，区域为辅”的一体化矩阵管控模式。 以公司利益最大化为根本原则，品种线和区域明晰权责，打造全球供应链。通过加强协同，优化供应链管理等手段，2017年向中国出口粮油产品超过1500万吨。

4.持续推进降本增效，提升资产管理效率。 中粮国际将提质增效工作视为打造核心竞争力的根本保证，CEO挂帅，成立提质增效委员会，向公司整体发布了降本增效的倡议，出台了一系列管理举措控制成本。公司还成立五个督导组，及时跟踪监督降本增效完成情况。经过团队的不懈努力，中粮国际超额完成全年降本增效目标。各项费用降低超1亿美元；整合协同效益实现3460万美元。

大力推广精益管理，有效控制成本。中粮国际糖厂坚决推行精益管理，各项指标成为行业标杆，2017年税前利润达1.5亿美元。中粮国际组织全球资产管理团队学习了巴西糖厂系统性降低成本的工作经验，以及中粮5S-TPM管理体系，通过提升产能利用率、降低固定及可变成本的一系列措施，能带来总计约1.2亿美元的息税前运营利润的提升效益。

5.强化核心价值，建立符合国际化发展特点的企业文化。 中粮国际坚持党建工作与企业文化建设相结合，确保企业文化建设工作始终走在正确的道路上，同时把中粮集团的文化元素植入到中粮国际经营和发展的方方面面，积极倡导“阳光文化”，建立起一套符合中粮集团要求的，能够支撑中粮国际战略落地的，满足国际化企业发展特点的企业文化机制。